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物料需求計(jì)劃（Materials Requirement Planning,MRP）的目的在于盡量避免持有物料庫(kù)存。理論上講，如果知道最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和需求時(shí)間，就不需要保有原材料、零配件庫(kù)存，可以通過(guò)提前訂購(gòu)來(lái)消除對(duì)庫(kù)存的需求，隨時(shí)滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)需求。精確安排物料運(yùn)送時(shí)間以滿足生產(chǎn)需求正是實(shí)施物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。 &n

既然我們需要對(duì)下屬的短板進(jìn)行補(bǔ)齊，那么就意味著要多安排下屬做他們不擅長(zhǎng)的工作，才能得到鍛煉，在此過(guò)程中，有以下幾個(gè)要點(diǎn)需要我們注意的：過(guò)度幫助是害了下屬 當(dāng)下屬執(zhí)行一個(gè)工作遇到困難或者面臨不熟悉的工作時(shí)，很多上司會(huì)擔(dān)心下屬無(wú)法應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致任務(wù)出現(xiàn)差池，或者效率太低下，就會(huì)在背

全世界改善最好的工廠在日本，因?yàn)楦纳苹顒?dòng)在日本的工廠里無(wú)處不在，TPM（Total Productive Maintenance）活動(dòng)就是其中最受關(guān)注而且最有成效的改善活動(dòng)之一。推行TPM活動(dòng)的企業(yè)如何能讓TPM活動(dòng)成功落地，關(guān)鍵在于推行企業(yè)要實(shí)施好TPM活動(dòng)的兩大基石和三大神器。兩大基石TPM落地和開展基石之一：5S活動(dòng) &nbs

木桶效應(yīng)大家都知道，在管理上，木桶效應(yīng)的衍生知識(shí)點(diǎn)有很多。以個(gè)人能力的木桶效應(yīng)來(lái)說(shuō)，比如一個(gè)帶有短板的木桶要想提高儲(chǔ)水量，可以補(bǔ)齊短板——提升自己的不足；可以增加直徑——拓寬自己的知識(shí)面。而從整體的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)木桶要想便于使用，需要一個(gè)牢固的把手，意味著需要一個(gè)能提綱挈領(lǐng)帶領(lǐng)大家的領(lǐng)導(dǎo)組織……等等。 今天我們探討一

精益思想認(rèn)為庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，它不但占用了資金、掩蓋了問(wèn)題，還需要投入資源管理，多數(shù)情況下還會(huì)貶值，真是惡貫滿盈。降低庫(kù)存也就成了精益生產(chǎn)中一個(gè)永恒的研究?jī)?nèi)容。那么大家思考一下：庫(kù)存能完全消除嗎？（提示一下：庫(kù)存形態(tài)包括原材料、在制品和成品，庫(kù)存的狀態(tài)包括在途和在庫(kù)）。如果不能完全消除庫(kù)存，只有提高庫(kù)存管理水平了，怎樣衡量庫(kù)存管理水平呢？庫(kù)存管理水

TPM推進(jìn)是否成功除了要借力高層，還要推動(dòng)員工全員參與。推進(jìn)TPM成功的企業(yè)往往會(huì)采取一系列措施來(lái)發(fā)掘員工的潛力，促使員工全員參與，使他們真正成為企業(yè)的主體。是否發(fā)動(dòng)了全員參與，可以從員工舉止、精神面貌以及工作狀態(tài)來(lái)加以判斷。充分發(fā)掘員工智慧和潛力，廣泛開展提案活動(dòng) 提案的全員參與率及活躍化程度是企業(yè)變化改

TPM是英文Total Productive Maintenance的縮寫，中文叫全員生產(chǎn)保全，又可譯為全面生產(chǎn)維修。TPM活動(dòng)可以提升設(shè)備體質(zhì)和員工體質(zhì)，從而促使企業(yè)的體質(zhì)得到根本改善。它是以5S為基礎(chǔ)，活動(dòng)內(nèi)容包含自主保全、計(jì)劃保全、個(gè)別改善、MP初期管理、教育訓(xùn)練、品質(zhì)保全、環(huán)境安全和辦公支援效率化這8本柱，是對(duì)設(shè)備管理、生產(chǎn)管理的綜合改善。

快速換模（Single Minute Exchange of Die，簡(jiǎn)寫為SMED）是一種快速和有效的切換方法，快速換模法這一概念指出，所有的換型都能夠并且應(yīng)該少于10分鐘（即從上款產(chǎn)品最后一件合格品下線，到本款產(chǎn)品首件合格品下線的時(shí)間間隔小于10分鐘）。在多樣化的市場(chǎng)需求下，生產(chǎn)型企業(yè)必須依靠換模（換型）生產(chǎn)來(lái)滿足市場(chǎng)需求，為有效降低換模（換型）造

“匠心”這個(gè)詞這兩年火了起來(lái)，政府在提倡，很多集團(tuán)、企業(yè)也在將其作為一個(gè)企業(yè)文化進(jìn)行宣傳，還有的公司制定了詳細(xì)的“匠心精神”的考核標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)評(píng)選一些優(yōu)秀的、具備“匠心精神”的員工，作為公司楷模，號(hào)召大家學(xué)習(xí)。 那么，到底何為“匠心”呢，我們?nèi)绾巫龅竭@樣的精神呢？ 其實(shí)匠心的例子比比皆是，中國(guó)古代大家耳熟能詳?shù)馁u油翁的故事、庖丁解牛

在5S活動(dòng)中，有大量的需要全體員工參與的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)推行，如整頓階段的定置遵守、清掃階段的全員清掃活動(dòng)、素養(yǎng)階段的行為規(guī)范遵守、車間行人走人行通道等。在活動(dòng)推行中，要尊重客觀規(guī)律，掌握員工的心理，才能取得事半功倍的效果。其中271法則就是需要首先考慮的原則。 所謂271原則，指的是由于員工的水平參差不齊，紀(jì)律性、自覺

在《聚焦五步改善法》一文中，我們明白瓶頸的產(chǎn)出等于整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出，所以我們要挖盡瓶頸資源的潛能，同時(shí)令其他資源的遷就能發(fā)揮瓶頸資源，也就是說(shuō)是其他工序按照瓶頸資源的“鼓點(diǎn)”進(jìn)行作業(yè)，所以在DBR系統(tǒng)中，把瓶頸資源或約束資源稱為“鼓”（Drum）。 由于在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，為了消除前工序異常對(duì)瓶頸工序的影響（如前工序異常停機(jī)會(huì)造成瓶

大家都知道，木桶能裝多少水，取決于最短的那個(gè)圍板的長(zhǎng)度；鐵鏈能承受多大的拉力，取決于最弱的那個(gè)鐵環(huán)能承受的拉力。生活中我們把木桶的短板和鐵鏈的弱環(huán)叫做制約因素，在約束理論中我們把制約因素稱為瓶頸。 提升木桶容量最好的辦法是加高短板，提升鐵鏈承受力最好的辦法是加固最弱的那一環(huán)。同樣，要提升系統(tǒng)產(chǎn)出，最好的辦法是增加瓶頸