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近期在輔導(dǎo)其他企業(yè)開展VSM項(xiàng)目過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之前雖然也自主開展過類似的精益改善活動(dòng)，但是車間現(xiàn)場依舊沒有太大的變化，半成品庫存堆積嚴(yán)重，生產(chǎn)部門被計(jì)劃催的焦頭爛額但依舊無法準(zhǔn)時(shí)交貨，整個(gè)生產(chǎn)流程依舊非常不順暢。按理說，繪制完價(jià)值流圖并有效實(shí)施后，后續(xù)應(yīng)該會(huì)看到很大改進(jìn)，但現(xiàn)場效果卻差強(qiáng)人意，問題出在哪里呢？經(jīng)過深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，在繪制未來價(jià)值流圖的過程中，在如何選擇定拍工序的關(guān)鍵點(diǎn)上很多企業(yè)都犯

在前面一系列VSM文章中，我們有闡述過在生產(chǎn)過程中能夠流動(dòng)的地方要發(fā)展連續(xù)流。將各制程、制程內(nèi)的各工站進(jìn)行連接，生產(chǎn)連續(xù)，產(chǎn)品一個(gè)個(gè)流動(dòng)，在制程間、工站間不會(huì)有停滯，可最大程度地避免浪費(fèi)的產(chǎn)生?？梢哉f，連續(xù)流是效率最高的生產(chǎn)方式，需要努力實(shí)現(xiàn)。在實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的過程中，由于各種異常問題的發(fā)生、以及工序間生產(chǎn)節(jié)拍的差異，經(jīng)常會(huì)需要在工序之間設(shè)置一定量的庫存來保證后道工序的物料供應(yīng)。這時(shí)就帶來了一個(gè)問題：

“零故障”是每個(gè)企業(yè)推行TPM所追求的共同目標(biāo)之一，但在很多企業(yè)中，實(shí)際情況卻是設(shè)備故障頻繁發(fā)生。那么造成設(shè)備故障頻發(fā)的原因是什么呢？如何做才可以不發(fā)生故障或者讓故障發(fā)生頻率降低？本文就給大家梳理設(shè)備故障頻繁發(fā)生的六大管理要因。1、設(shè)備基本條件不具備基本條件是設(shè)備運(yùn)行之基本，是指對(duì)設(shè)備進(jìn)行清掃、緊固、潤滑以維持設(shè)備原來的面貌。如果生產(chǎn)員工不注重對(duì)設(shè)備的自主保養(yǎng)，而專業(yè)維修人員又僅僅是忙于故障修復(fù)，

很多精益生產(chǎn)的從業(yè)者都聽說過這樣一句話：庫存是萬惡之源。對(duì)于這句話，很多人無法真正地理解。大家都知道工廠里面普遍存在的七大浪費(fèi)：過量生產(chǎn)、庫存、不良、搬運(yùn)、動(dòng)作、加工、等待。同樣屬于七大浪費(fèi)中的一種，為什么偏偏庫存就這么最不受人待見呢？下面我們一起來深度地剖析一下。庫存，從字面理解是存放庫房里的物品，即沒有被轉(zhuǎn)化為金錢的物品。庫存從生產(chǎn)形態(tài)的角度主要可以分為三種：原料庫存、在制品庫存、成品庫存。無

某公司如往常一樣召開工廠早會(huì)，早會(huì)上總經(jīng)理李總詢問昨天三車間沖壓欠產(chǎn)原因，生產(chǎn)經(jīng)理解釋說：昨天3號(hào)沖壓機(jī)故障導(dǎo)致停線，設(shè)備部用了三個(gè)多小時(shí)才修好。設(shè)備經(jīng)理趕緊說：3號(hào)沖壓機(jī)確實(shí)停了三個(gè)多小時(shí)，但是我們的人反饋維修3號(hào)機(jī)只用了20分鐘，其他時(shí)間都花在故障查找上了。李總很驚訝，為什么修理時(shí)間這么短，而故障查找時(shí)間那么長呢？隨后李總責(zé)令精益辦張經(jīng)理帶隊(duì)對(duì)本次事故進(jìn)行徹底調(diào)查，并梳理出問題根源，以防止再次

有A和B兩位籃球運(yùn)動(dòng)員，都認(rèn)為自己的三分球投籃技術(shù)比對(duì)方好，誰也不服誰。于是兩人來了一場投籃友誼賽。規(guī)則很簡單，固定一個(gè)投籃位置，使用同一只籃球，面對(duì)同一個(gè)籃框，在沒有任何外力干擾的情況下，兩人分別各投10次，計(jì)算命中率。很快，比賽結(jié)束，結(jié)果出來了。A命中5次，命中率50%；B命中3次，命中率30%，依照比賽規(guī)則，A獲得了勝利。但是B很不服氣，認(rèn)為自己沒有把真正的實(shí)力發(fā)揮出來，要求再加賽一輪，

VSM繪制中，如何改善價(jià)值流的7個(gè)準(zhǔn)則：準(zhǔn)則1：按照節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)；準(zhǔn)則2：盡可能創(chuàng)建連續(xù)流；準(zhǔn)則3：在連續(xù)流程無法向上游擴(kuò)展時(shí)，建立超市控制生產(chǎn)；準(zhǔn)則4：將客戶訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)工序（定拍點(diǎn)）；準(zhǔn)則5：在定拍工序，實(shí)行均衡生產(chǎn)；準(zhǔn)則6：持續(xù)向定拍工序下達(dá)小批量生產(chǎn)指令；準(zhǔn)則7：在定拍工序的上游，開發(fā)“每天生產(chǎn)每種零件”的能力（并持續(xù)改善到每班，每小時(shí)，每個(gè)托盤生產(chǎn)不同產(chǎn)品）。之前我們已經(jīng)闡述過

“三現(xiàn)主義”的起源日本的豐田公司在汽車生產(chǎn)的過程中常常使用一個(gè)日文術(shù)語叫：GenchiGenbutsu（英文：Go and see for yourself），可直譯為“現(xiàn)地現(xiàn)物”，意思是“親自去看看”。它是大野耐一(Taiichi Ohno)在開發(fā)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)發(fā)明的，GenchiGenbutsu的目的是說明在生產(chǎn)現(xiàn)場的重要性，這樣你就可以看到價(jià)值的創(chuàng)造和浪費(fèi)的產(chǎn)生。隨著對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的研究分析

隨著市場端產(chǎn)品需求的多樣性特征愈發(fā)顯著，多品種小批量的生產(chǎn)模式已成為精益工廠繞不開的命題，工廠滿足這種多批小量的交付需求的能力被稱為“柔性制造能力”。在離散型制造工廠中，流水線被大量應(yīng)用。單元（Cell）生產(chǎn)線是眾多流水線模式中的一種，也是精益工廠“柔性制造”的重要組成部分，它可以快速換線，有效減少生產(chǎn)過程中搬運(yùn)和等待的浪費(fèi)，同時(shí)也可以縮短產(chǎn)品交付周期，節(jié)約空間等。其布局方式在豐田十四項(xiàng)原則中有提

“精益”在當(dāng)前的國內(nèi)制造型企業(yè)中已經(jīng)不再是個(gè)陌生詞，不少的企業(yè)已經(jīng)推行“精益”多年。而當(dāng)我們問企業(yè)的員工：“什么是精益？”聽到的答案卻是五花八門。其中有個(gè)答案最常見：“精益就是消除浪費(fèi)?。　庇腥搜a(bǔ)充道：“精益就是消除七大浪費(fèi)！”又有人補(bǔ)充道：“應(yīng)該是八大浪費(fèi)，加上一個(gè)管理的浪費(fèi)！”由此可見，“精益=消除浪費(fèi)”這個(gè)概念已經(jīng)成為了大多數(shù)企業(yè)人的認(rèn)知。但是，這卻是一個(gè)不折不扣的對(duì)精益的理解誤區(qū)。在精益

Gemba 源于日語，意思是“現(xiàn)場”，含義是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的地方，可以簡單地理解為工作場所?，F(xiàn)場不僅是所有改善活動(dòng)的場所，也是所有信息的來源地。Gemba Walk是現(xiàn)場走動(dòng)管理，是管理者到實(shí)際工作場所中進(jìn)行觀察、尋找問題，將潛在的問題可視化，從而提升工作效率、杜絕問題再次發(fā)生的一種管理方式。當(dāng)前高階主管多數(shù)時(shí)間待在辦公室里，看著絢麗的PPT報(bào)告，聽著下屬的匯報(bào)，然后就發(fā)布指令。指令也是逐級(jí)

在工廠中，設(shè)備是不可缺少的生產(chǎn)要素，對(duì)設(shè)備的點(diǎn)檢也是必須進(jìn)行的活動(dòng)。設(shè)備點(diǎn)檢的內(nèi)容和項(xiàng)目怎么進(jìn)行設(shè)置呢？是不是所有涉及到的點(diǎn)檢項(xiàng)目都在一張表里呢？那么多的點(diǎn)檢項(xiàng)目如何能真正做到有效點(diǎn)檢，而不是僅僅畫圈就算完了？如何分階段正確導(dǎo)入設(shè)備點(diǎn)檢表？本文對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢活動(dòng)進(jìn)行梳理總結(jié)，希望能幫助生產(chǎn)企業(yè)有序?qū)牒驼嬲煤迷O(shè)備點(diǎn)檢表。設(shè)備點(diǎn)檢根據(jù)點(diǎn)檢的目的可分為兩類。一是對(duì)設(shè)備的功能進(jìn)行確認(rèn)，以保證生產(chǎn)安全和滿足