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【導言】很多制造企業(yè)的管理者有時感到很矛盾，一方面覺得一線員工技能水平低，需要進行相關培訓，但又因為員工忙抽不出時間進行培訓，如果在上班時間培訓，勢必會造成生產停線，但利用下班時間培訓，員工又不樂意。另一方面，制造企業(yè)組織一線員工集中培訓往往效果不佳，因為員工很難接受這些大量理論信息，因此把培訓當成是休息和任務。那么，今天就給大家推薦一種集中式非脫產的現(xiàn)場培訓方式?！綩PL介紹】OPL——

VSM繪制中，如何改善價值流的7個準則：準則1：按照節(jié)拍時間生產；準則2：盡可能創(chuàng)建連續(xù)流；準則3：在連續(xù)流程無法向上游擴展時，建立超市控制生產；準則4：將客戶訂單計劃只發(fā)到一個生產工序（定拍點）；準則5：在定拍工序，實行均衡生產；準則6：持續(xù)向定拍工序下達小批量生產指令；準則7：在定拍工序的上游，開發(fā)“每天生產每種零件”的能力（并持續(xù)改善到每班，每小時，每個托盤生產不同產品）。VSM繪制中，有以

今天跟大家用大白話聊聊一款非常重要的質量工具——FMEA。先看一個小故事。有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人

借助中國改革開放40年，我國制造業(yè)得到了長足的發(fā)展，可以說中國現(xiàn)在已經成為制造大國。但是企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，一線員工的培養(yǎng)方式并未發(fā)生本質上的改變，絕大多數(shù)企業(yè)使用的仍然是“師帶徒”的方法，甚至有些企業(yè)管理者很驕傲地說：“我們還有非常正式的拜師儀式呢。”那么，到底“師帶徒”的這種一線員工培養(yǎng)模式能否滿足現(xiàn)在的制造業(yè)需求呢？在回答這個問題之前，我們先來探究一下當前制造業(yè)的發(fā)展趨勢和對員工

在很多的工廠里，都有這樣一種崗位，叫做“5S專員”。5S專員有專職的，也有兼職的，但作用都是一樣，專門負責現(xiàn)場5S的管理。然而，在許多的企業(yè)中，5S專員卻是一種“高?！甭殬I(yè)，很多人干不了多久就都“陣亡”了，換崗的換崗，離職的離職。為數(shù)不多幸存下來的也大多是已經遁入化境，以“佛系”的心態(tài)延續(xù)著5S管理的傳說，該說的也說了，該做的也做了，至于結果如何？隨緣吧……給大家分享一個案例。某天，某企業(yè)的總經理

在精益生產的推進過程中，有一種開展方式稱之為“改善周”活動，也有“快速改善”、“點對點改善”、“改善閃電戰(zhàn)”和“Kaizen Blitz”的說法。該活動一般涉及產品線或區(qū)域的重新安排，改善周期控制在一周內，小組人數(shù)不超過20人，從而聚焦優(yōu)勢資源，集中力量在短時間迅速完成改善，如果區(qū)域選擇恰當，往往可以達到明顯的改善效果。

51、沒有開展TPM的企業(yè)操作者和維修者之間的隔離墻是什么？答：操作人員天天接觸設備，了解設備一舉一動，但對設備不聞不問；而維修人員不在設備旁邊，但維修時需要知道設備故障的詳細信息，又無法得知。這就出現(xiàn)了操作者只顧操作，維修者只解決顯現(xiàn)的故障而沒有信息互通的協(xié)作和合作，從而產生了信息隔離。52、5S中的清掃與初期清掃活動中清掃有什么區(qū)別？答：5S中的清掃主要是對設備、工具、工裝、環(huán)境的

TPM發(fā)展演變背景TPM活動是從美國的PM（生產性保全）活動演變和發(fā)展而來的。20世紀60年代，日本從美國引入了PM活動，并在具體實踐過程中不斷的充實其內容，并設立了PM獎，以獎勵那些在PM方面取得顯著成果的企業(yè)。特別是日本豐田汽車公司下屬的電裝公司，它于1961年導入了GE公司的PM活動，以此開始探索日本式的PM方式，經過不斷的改進，到了1968年，日本電裝公司終于創(chuàng)建了日本式的PM，即“全員生

之前我們介紹了線平衡的計算及改善方法，留給讀者一個問題思考：線平衡率越高就說明精益改善做得越好嗎？下面我們來一起探討一下線平衡率與改善之間的關系。 首先以產品B舉例說明，下表為B產品的各生產工序的數(shù)據(jù)：計算得：LOB（線平衡率）=Σ(工序節(jié)拍×工位數(shù))/（瓶頸工序節(jié)拍*Σ工位數(shù)）=86.9%；線體CT（Cycle Time）=瓶

在上一篇文章中，我們通過大量的數(shù)據(jù)和實證得出結論：基礎管理貢獻巨大價值。如果企業(yè)管理基本功沒達標，無論戰(zhàn)略多么杰出也是徒勞。而如果企業(yè)的基礎管理很扎實，就能夠以此為依托構建更復雜的能力，如數(shù)據(jù)分析、循證決策、跨部門合作等，在高度不確定、動蕩的行業(yè)中取得成功砝碼。 然而，既然核心管理實踐的作用如此顯著，為什么并非所有企業(yè)都專注于提

在MBA課堂上，學生們得到的信息是：企業(yè)無法依靠高質量的內部管理獲得成功，因為這太容易復制。基礎管理是每家企業(yè)都要做的工作，并不能直接幫助企業(yè)在激烈競爭中獲得可持續(xù)優(yōu)勢。按這種看法，企業(yè)必須確立戰(zhàn)略定位，做競爭對手不做的事情。高管應該聚焦于此，并把具體日常管理和計劃執(zhí)行交給中低層管理者。

生產線平衡（Line 0f Balance）是調整作業(yè)負荷，對生產過程工藝平均化，使各工序的作業(yè)時間均衡并趨于相等的改進方法。線平衡率是衡量生產線平衡優(yōu)劣的一個量化指標，也是用來識別浪費的工具，下面我們首先來介紹下線平衡率的算法。線平衡率的算法 線平衡計算常見有兩種算法，以產品A舉例說明，下表為A產品的各生產工序