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以人為本是企業(yè)推行TPM成功重要土壤，但是何為以人為本，絕大部分人只有模糊的概念而沒有清晰的認(rèn)知，如果對(duì)何為以人為本都沒有清晰的認(rèn)知那就更談不上營造以人為本的文化和土壤了。為了搞清楚何為以人為本，筆者分享以下兩個(gè)案例。案例一優(yōu)制顧問在浙江紹興的一家做原料藥的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一起走現(xiàn)場，顧問了解到企業(yè)內(nèi)部剛推行過5S，現(xiàn)場也基本滿足了5S的要求，物料、工裝、治具等有進(jìn)行了三定管理，現(xiàn)場

精益車間之混流裝配線平衡問題1.混流裝配線特點(diǎn)瞬息萬變的市場環(huán)境下，企業(yè)需要了解客戶的需求，在短時(shí)間內(nèi)，制造出迎合廣大消費(fèi)群體的個(gè)性化和多樣化的產(chǎn)品，因此混流裝配模式應(yīng)運(yùn)而生。它的特點(diǎn)是：在特定時(shí)間內(nèi)，一條裝配線可以裝配不同類型的產(chǎn)品，并且裝配的產(chǎn)品類型可以根據(jù)客戶的需求而改變，這種裝配線稱為混流裝配線。理論上來講：在同一條裝配線上，裝配不同類型的產(chǎn)品，可以提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本，滿足客戶訂單，

程序分析是依照工作流程，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)從第一個(gè)工作地到最后一個(gè)工作地全面了解后，分析它是否是多余、重復(fù)、不合理的作業(yè)，流程是否合理，搬運(yùn)是否過多，延遲等待是否太長等問題，通過對(duì)整個(gè)過程的逐步分析，改進(jìn)現(xiàn)行的作業(yè)方法及空間布局，提高生產(chǎn)效率的辦法。程序分析是以整個(gè)生產(chǎn)工藝過程作為研究對(duì)象，與之并行的方法研究技術(shù)是操作分析和動(dòng)作分析。操作分析研究以人為主體的作業(yè)要素，動(dòng)作分析研究人在各種作業(yè)時(shí)的身體動(dòng)作。

  優(yōu)制顧問2017年在江西一家企業(yè)啟動(dòng)TPM項(xiàng)目時(shí)開展了對(duì)各部門的調(diào)研，在和生產(chǎn)部經(jīng)理溝通過程中，生產(chǎn)部經(jīng)理說到“雖然TPM是設(shè)備部門的事，但是我們生產(chǎn)部門一定會(huì)全力配合…”，之后和質(zhì)量部、工藝部等部門負(fù)責(zé)人溝通過程中，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分職員都有著相同或者相似的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)就是認(rèn)為TPM是設(shè)備部門的事，他們只是參與和配合的，再后來隨著優(yōu)制顧問在更多的企業(yè)推行TPM項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)這個(gè)

何為運(yùn)動(dòng)式的TPM項(xiàng)目？如果聽到管理者口中說出這樣的話，就意味著TPM項(xiàng)目已經(jīng)從一個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)變成了一種運(yùn)動(dòng)了：“現(xiàn)在我們在做TPM項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)/老師要求每個(gè)小組要盡量多的找出現(xiàn)場工作中的經(jīng)驗(yàn)訣竅，寫成OPL，我們不能落后，從今天開始，每人每周至少要提交1份OPL！”“這是設(shè)備部門編制的現(xiàn)場日常保全CIL基準(zhǔn)書，現(xiàn)在發(fā)給大家，你們要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)按周期，按質(zhì)按量在現(xiàn)場執(zhí)行，我回頭要去現(xiàn)場檢查執(zhí)行結(jié)果的！”

我們經(jīng)常聽到現(xiàn)場管理者和員工向設(shè)備人員抱怨：“這些故障天天都出現(xiàn)，你們就不能徹底解決嗎？”“每天都影響生產(chǎn)，每次都要停產(chǎn)維修，害的我們產(chǎn)量完不成，天天不必要的加班”結(jié)果，設(shè)備人員卻也是怨氣十足的回懟：“還不是你們的問題？設(shè)備該點(diǎn)檢也不點(diǎn)檢”“有了異常還在用，也不說，用壞了還要怪我們”“讓你們停機(jī)做維保，你們又不愿意，現(xiàn)在壞了還不是得停產(chǎn)？”“你們這么亂操作設(shè)備，天天溫度都超過上限了，設(shè)備都是你們用

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在企業(yè)里具有非常重要的意義，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有管理，制定合理的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是科學(xué)管理最基本也是最重要的工作。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的應(yīng)用可以使參與工作的全部人員都可以客觀準(zhǔn)確地計(jì)劃、實(shí)施并評(píng)價(jià)工作結(jié)果。作業(yè)時(shí)間測定是企業(yè)進(jìn)行確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的基礎(chǔ)IE手法。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測定分為直接測定法和間接測定法。間接時(shí)間測定法中應(yīng)用最多的是預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)法(Predetermined Time System)簡稱PTS法。預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

質(zhì)量，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)長青的基石，也是企業(yè)間競爭的核心所在。越來越多的企業(yè)都在質(zhì)量管理和質(zhì)量改善上投入了大量的時(shí)間和精力，其中，員工質(zhì)量意識(shí)的提升是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)和目標(biāo)，然而，當(dāng)談到質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候，絕大部分人都認(rèn)同其重要性，但是卻對(duì)何為質(zhì)量意識(shí)不甚了解。在筆者的質(zhì)量咨詢項(xiàng)目中，被問到最多的問題也是“老師，什么是質(zhì)量意識(shí)呢？”，如果對(duì)何為質(zhì)量意識(shí)都不清楚不了解，那就更談不上提升和改善

帕累托圖在精益車間的具體實(shí)施應(yīng)用帕累托圖，又叫排列圖、主次圖，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多?帕累托提出的，它是利用了“80/20法則”即80%問題往往是由20%的原因造成的原則，將問題按照重視程度從高到低依次排列的一種圖表，從而可以直觀找到影響問題的關(guān)鍵因素（主要原因），從而制定落實(shí)精益車間改進(jìn)措施的實(shí)用工具。如圖所示，它由柱狀圖和線性圖組成，其中柱狀圖以降序形式顯示一個(gè)個(gè)度量值，而線性圖則展示累積匯

  上一章節(jié)，我們分析了TPM咨詢管理活動(dòng)中對(duì)軸承異常狀態(tài)的其中兩種異常狀態(tài)及對(duì)策，一種是軸承異響，另一種是軸承的震動(dòng)，今天優(yōu)制咨詢?yōu)榇蠹曳窒硪幌铝硗庖环NTPM咨詢管理活動(dòng)中所遇見的軸承異常狀態(tài)，也是最為常見的并且最為難處理的異?！S承的溫度異常。何為軸承溫度的異常？它的范圍又是多少呢？  電機(jī)軸承，有四種常用軸承，即滾動(dòng)軸承、滑動(dòng)軸承、關(guān)節(jié)軸承和油軸承。

精益車間流程所有者的角色定位  精益車間的流程是為了達(dá)成一定的目的多個(gè)活動(dòng)的有機(jī)組合，一個(gè)流程往往包含多個(gè)步驟，而這些步驟又往往由精益車間的不同部門完成，如新設(shè)備采購流程中，需求部門提出設(shè)備使用需求，設(shè)備部門編制設(shè)備URS，采購部門評(píng)估和確定設(shè)備供應(yīng)商等等，由于一個(gè)流程的工作由不同的部門完成，就非常有可能在工作實(shí)施的進(jìn)程中遇到所謂的“部門壁壘“，進(jìn)而使得精益車間的流程目的達(dá)成收

當(dāng)前，隨著工業(yè)化進(jìn)程的逐步深入，并且伴隨著工業(yè)4.0理念的快速發(fā)展，各個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)都以設(shè)備為中心、工業(yè)自動(dòng)化為起點(diǎn)，展開了一系列的以機(jī)械替代人工的措施，但是，在設(shè)備的生產(chǎn)過程中，難免會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，例如設(shè)備的故障，停止，損壞，保養(yǎng)以及安全隱患等。在這里又以機(jī)電安全為重中之重，很多企業(yè)在機(jī)電安全管理工作中存在著很多的問題，例如：設(shè)備管理不到位、技術(shù)管理滯后、機(jī)電車間隊(duì)伍的素質(zhì)較低、職工培訓(xùn)過于