木桶效應(yīng)大家都知道，在管理上，木桶效應(yīng)的衍生知識點(diǎn)有很多。以個(gè)人能力的木桶效應(yīng)來說，比如一個(gè)帶有短板的木桶要想提高儲水量，可以補(bǔ)齊短板——提升自己的不足；可以增加直徑——拓寬自己的知識面。而從整體的角度來說，一個(gè)木桶要想便于使用，需要一個(gè)牢固的把手，意味著需要一個(gè)能提綱挈領(lǐng)帶領(lǐng)大家的領(lǐng)導(dǎo)組織……等等。

     今天我們探討一下，在下屬培養(yǎng)的用人方面，木桶效應(yīng)可以給我們什么提示。首先看看用人的兩種最常見方法。

• 補(bǔ)齊短板，取長補(bǔ)短

      木桶可以通過補(bǔ)齊短板的方式，來彌補(bǔ)下屬在某些方面的不足。比如一個(gè)下屬口才不佳，那么可以多安排一些和別的部門或同事交流的工作，以鍛煉其口才與表達(dá)能力；一個(gè)下屬思維邏輯能力強(qiáng)，但是技術(shù)功底不足，對于現(xiàn)場問題的分析沒有豐富的相關(guān)產(chǎn)品知識作為儲備，那么就應(yīng)該安排其多參與一些具體的生產(chǎn)過程，以強(qiáng)化產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的知識儲備。這樣，就可以讓下屬的短板逐漸補(bǔ)齊，能力逐漸提升。

• 偏向長板，揚(yáng)長避短

      想讓木桶儲水量增多，另一個(gè)辦法就是將木桶傾斜向長板方向，讓水面遠(yuǎn)離短板，這樣，就可以增加儲水量。對應(yīng)于用人，也就是揚(yáng)長避短，善于口才表達(dá)但技術(shù)功底不足的下屬，多安排和其他部門、同事的交涉工作；技術(shù)功底好但不善言談的下屬，安排他去實(shí)驗(yàn)室、技術(shù)攻關(guān)小組以發(fā)揮其特長，這便是揚(yáng)長避短。

那么兩個(gè)問題來了：

我們在使用下屬的過程中，應(yīng)該是多采用哪一個(gè)辦法呢？

我們實(shí)際上安排下屬的工作中，哪一種更常見呢？

      在我們輔導(dǎo)和培訓(xùn)中的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的管理者都認(rèn)為，應(yīng)該對下屬進(jìn)行補(bǔ)齊短板的培訓(xùn)，但是因?yàn)槠渑嘤?xùn)周期長，培訓(xùn)成本高，而且讓下屬做不擅長的工作，容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，所以，多數(shù)管理者實(shí)際上更愿意選擇揚(yáng)長避短的方法，分析下屬的特長，然后安排他去能發(fā)揮特長的崗位，避開不擅長的區(qū)域，且美名其曰：因才施用。

      事實(shí)上，人才的培養(yǎng)是需要時(shí)間的投入、精力的投入、風(fēng)險(xiǎn)的投入，只有讓下屬做自己不擅長的崗位，才能讓其成長，只做下屬原本就擅長的事務(wù)，基本上都是在發(fā)揮其能力，而非培養(yǎng)其能力。在從事原本不擅長的培養(yǎng)過程中，一定會(huì)伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致交待的任務(wù)失敗、可能會(huì)導(dǎo)致一定的產(chǎn)品質(zhì)量事故、成本上升，并因此而招來高層管理者或者其他部門同事的不滿和投訴。這是每一個(gè)管理者都不想看到的事情，所以更多的時(shí)候，讓下屬做其擅長的事情，是一個(gè)更安全的選擇，避免了很多麻煩的產(chǎn)生，但隨之而來的，就是下屬的成長緩慢，短板一直很難有機(jī)會(huì)補(bǔ)齊。

      因此，出于以上顧慮，雖然大家都知道，應(yīng)該對下屬進(jìn)行短板的鍛煉和補(bǔ)齊，但是大多數(shù)的管理者并沒有魄力安排下屬去做自己不擅長的工作以鍛煉其能力。這是職場中非常普遍的一個(gè)現(xiàn)象，那么我們現(xiàn)在開始，要明確這樣的做法是不對的，這樣的下屬是很難全面成長起來的。為了下屬的能力全面提升，真正成為自己的左膀右臂，必須要進(jìn)行取長補(bǔ)短的鍛煉活動(dòng)。

     那么，因此而帶來的培養(yǎng)過程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，要如何規(guī)避呢？敬請關(guān)注：木桶效應(yīng)的用人方法（下）。

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