在豐田生產方式中，對于生產效率是這樣定義的，單位時間的產出。很多人對于這一定義往往會產生一個誤區(qū)，認為單位時間內的產出越多越好，其實不然。例如，客戶需求為每天100件產品，此時10人每天生產120件產品，其中多出來的20件產品不能算作真正的效率，而是“表面效率”，如果我們一味地追求表面效率，就會掉入“表面效率陷阱”，從而衍生出諸多的浪費。而如果我們通過改善，實現(xiàn)8人在一天能夠生產100件產品，減少2人，這才是生產效率的真實提升，被稱作真正效率。那么這兩者到底有什么區(qū)別，又會各自產生什么樣的結果，下面筆者跟大家做詳細的分析。

第一種情況

客戶需求為每天100件產品，此時10人每天生產120件產品。看似比實際需求多產出了20%的產品，因此我們有些員工還沾沾自喜，自認為為公司創(chuàng)造了超出公司要求的業(yè)績。有時甚至是公司管理者，也認為這是比較好的做法，甚至在有的場合，例如晨會上，對相關作業(yè)者進行表揚，給予超產激勵。這樣就給員工傳遞了一個信息，認為只要拼命的生產，哪怕現(xiàn)場堆滿了庫存，也認為這樣做是對的。殊不知，這樣做其實是充滿風險的。

究竟有哪些風險呢？

第一，如果我們只顧拼命地生產，而忽視客戶需求的話，一旦客戶取消某些訂單，將導致我們生產出來的多余產品銷售不出去，從而積壓在倉庫，進而導致資金鏈緊張的局面。

第二，即使客戶沒有取消訂單，但是后續(xù)的需求減少了很多。那么公司會面臨一個很尷尬的局面，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的作業(yè)人員過多了，或者是員工上班時間比以前少很多，沒有了加班，導致員工抱怨，從而出現(xiàn)員工成批離職的情況。而一旦到了市場行情轉好的時候，卻發(fā)現(xiàn)沒有作業(yè)人員可用，又要急著去招聘人員，即使招到了作業(yè)人員，還需要花很多時間去培養(yǎng)這些員工，可謂得不償失。

第三，追求表面效率會讓員工只顧產量而忽視產品質量，這并不能全怪員工，主要還是管理的導向問題，一味地追求超產帶來的忽略質量。

第二種情況

客戶需求為每天100件產品，通過改善，實現(xiàn)8人在一天能夠生產100件產品，這才是真正的效率提升。這樣做有哪些好處呢？

首先，通過改善實現(xiàn)了8個人完成10個人的作業(yè)，可以節(jié)省人力，提升人效。節(jié)省下來的2人可以支援其他產線或其他部門，給公司招聘減輕壓力。

其次，通過改善提升了現(xiàn)場的交付能力，即使客戶端發(fā)生了訂單的變化，也能夠更加從容的應對，不會過多地增加庫存，減緩公司的經營壓力。

既然已經理解了什么才是真正的效率提升，那么我們要怎么做才能提升效率呢？下面給大家分享幾種常見的操作手法。

首先，可以對生產線的整體生產能力做評估，然后識別瓶頸工序，通過線平衡改善生產線的生產不均衡的情況；

其次，可以通過對設備的生產負荷及計劃的安排來平衡各個設備上的生產，使得各個設備的生產盡量均衡；

接著，還可以通過拉動生產，根據(jù)后道工序的需要組織生產，從而最大程度地減少庫存；另外，還可以通過建立物料超市的方式來配合瓶頸工序組織生產，從而使生產順暢，減少工序間的在制品。

以上是常見的提升效率的手段?，F(xiàn)場是相對復雜的，要想掌握現(xiàn)場的第一手信息，做到及時改善及正確改善，得做好三現(xiàn)主義，只有真正融入現(xiàn)場，扎根現(xiàn)場，才能做好改善。

版權聲明：本文為優(yōu)制咨詢樊華明先生原創(chuàng)文章，轉載請注明出處。