在上一篇文章中，我們通過大量的數據和實證得出結論：基礎管理貢獻巨大價值。如果企業(yè)管理基本功沒達標，無論戰(zhàn)略多么杰出也是徒勞。而如果企業(yè)的基礎管理很扎實，就能夠以此為依托構建更復雜的能力，如數據分析、循證決策、跨部門合作等，在高度不確定、動蕩的行業(yè)中取得成功砝碼。

     然而，既然核心管理實踐的作用如此顯著，為什么并非所有企業(yè)都專注于提升基礎管理？更實際的問題是，本項研究給企業(yè)高管、商學院和政策制定者帶來哪些啟示？

核心管理實踐面臨障礙

     有些管理實踐的差異來自外部因素，其一是競爭激烈程度：競爭會刺激企業(yè)追求運營有效性，并淘汰管理質量差的企業(yè)。此外，勞動法規(guī)可能不利于企業(yè)實施以能力和績效為基礎的晉升和薪酬制度；但政府監(jiān)管部門也可能鼓勵對員工進行培訓，或獎勵注重優(yōu)質管理的企業(yè)。

     我們也觀察到，企業(yè)內部的固有盲點和缺陷，可能造成管理質量的差異。以下是阻礙核心管理實踐應用的幾個典型因素：

一、錯誤認知。

     我們的研究顯示，相當多管理者無法客觀判斷所在企業(yè)運行狀況的好壞。（這種認知偏差普遍存在，例如在一項研究中，70%的學生、80%的駕駛員、90%的大學教師都認為自己“能力高于平均水平”。）

     在每次調查結束時，我們都會請管理者按1到10分對本企業(yè)管理水平打分。（見圖表“管理者過度自信”。）大多數管理者對所在企業(yè)管理質量的看法都非常樂觀，自評的中位數是7分。但我們發(fā)現，企業(yè)對自身管理質量的認知，與實際情況（管理質量得分和業(yè)績）不存在任何相關性，表明自我認知嚴重脫離現實。

     這種嚴重錯位很成問題。最需要改進工作方法的管理者不主動尋求改變，反而以為自己做得不錯。

     這個問題的另一種表現形式是，管理者可能高估引入新管理實踐的成本，而低估新方法的效用。在與印度28家紡織企業(yè)合作的一項現場實驗中，我們就遇到了這種情況。在這個由斯坦福大學和世界銀行主持的項目中，埃森哲受聘改進這些紡織企業(yè)的管理實踐，但提出的很多方案，如改進質量控制體系、薪酬制度、生產規(guī)劃等，都因為效用受到懷疑而未被采納。咨詢顧問團隊嘗試引入大多數美國或日本工廠采用的標準管理方法，得到的回應是：“在這里不會有效果”或“我們按自己的方式工作”。但采用這些方法的企業(yè)，業(yè)績都得到提升。

     消除錯誤認知很難，但并非完全不可能。關鍵是要讓管理者掌握更準確的信息，讓他們能客觀中立地評估自身表現。

     我們的調查顯示，企業(yè)的自我評估幾乎沒有規(guī)律，難以從中分析出實際情況。這有幾個原因。一個常見問題是，員工由于擔心遭到責難而不愿指出問題，使管理者因為缺少關鍵信息而無法認識到組織的不足。根據我們的經驗，為解決這個問題，管理者可以主動創(chuàng)造機會，與員工展開坦誠討論，并保證不會施加懲罰。

二、治理結構。

     在有些企業(yè)，管理者或許已充分意識到了提升管理水平的必要性，但為了個人利益對此視而不見，這種情況在家族企業(yè)尤為普遍。比較同一國家規(guī)模和行業(yè)相同的企業(yè)，家族企業(yè)的管理質量得分仍然最低。

     為什么家族企業(yè)采納先進管理流程的意愿如此低？我們的研究佐證的一個解釋是，管理質量提升可能導致家族成員個人利益嚴重受損。采用新管理模式可能要求企業(yè)聘請外部人才，或將領導權委托給家族外部人士。（我們在研究中發(fā)現，較高管理質量得分與去中心化決策機制高度相關。）

     以家族企業(yè)Gokaldas Exports為例。該公司于1979年成立，2004年成為印度最大的服裝出口商，取得很大成功。它擁有3萬名員工，近90%產品出口，估值約2.15億美元。創(chuàng)始人賈曼達斯·欣杜賈（Jhamandas Hinduja）將控制權傳給3個兒子，每個人又將自己的兒子帶進公司。主要客戶之一耐克希望Gokaldas采用精益管理方法，并介紹了專業(yè)咨詢顧問，但公司CEO拒絕接受。此后，孟加拉國出現競爭對手，CEO多次前往亞洲各地和美國實地考察精益生產，最終還是在其他家族成員的勸說下，才轉變了態(tài)度。

     家族企業(yè)CEO應時常自省，看他們是否真正看重企業(yè)的長期成功，而非大權在握的感覺——即便成功意味著與其他管理者分享榮譽。我們的經驗顯示，坦誠分析自己的價值取向非常重要。管理者經常忘記，他們的控制欲可能正在阻礙企業(yè)的成長和成功。

     此外，擔任高管的家族成員、尤其是企業(yè)所有者應認識到，建立新的管理能力并不會必然導致失去控制權。他們在企業(yè)中扮演的角色可能有所變化，但責任不一定減少。

     這正是意大利品牌Moleskine的情況。1997年由3位好友在米蘭創(chuàng)建的Moleskine，在短短幾年內從小眾筆記本制造商成為市場龍頭企業(yè)。獲得初步成功后，創(chuàng)始人來到十字路口：公司明顯有很大成長潛力，但管理亟待職業(yè)化。創(chuàng)始人尋求與股權投資公司合作，以獲得必要的資本和專業(yè)知識，并找到新的CEO。他們最終選擇了Syntegra Capital和阿里戈·貝尼（Arrigo Berni）。貝尼曾負責管理多家家族奢侈品企業(yè)，是一位經驗豐富的CEO。他讓Moleskine的戰(zhàn)略制定和日常管理都更加嚴謹，同時為創(chuàng)始人安排了職位，讓他們最大限度發(fā)揮商業(yè)和設計才能。雙方合作非常順利。2013年上市后，Moleskine進一步強化競爭優(yōu)勢，在全球布局新的增長機會。

三、技能缺陷。

     良好管理實踐所需的能力（如計算能力和分析技巧），企業(yè)現有人員可能尚不具備，這在新興經濟體中較為常見。我們的數據顯示，員工受教育程度更高的企業(yè)，平均管理質量得分明顯較高。企業(yè)所在位置鄰近名牌大學和商學院，管理質量得分也通常較高；如果附近有高管教育資源，企業(yè)似乎更易取得良好業(yè)績。雖然某種程度上，企業(yè)的能力水平受所處環(huán)境影響，但管理者如果認識到提升員工基本技能的重要性并提供內部培訓，將能發(fā)揮重要作用。

四、組織文化與團隊關系。

     有時，盡管企業(yè)高層正確認識到變革的必要性、愿意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實踐仍很困難。

     有些情況下，組織整體拒絕改變。20世紀80年代到90年代，通用汽車推行豐田生產方式遭遇了很大困難。盡管競爭形勢日漸嚴峻，通用汽車仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，主要是因為供應商和工人的反對。員工認為，新管理模式帶來的效率提升將直接導致裁員，并增大工作壓力。由于這種不信任，管理層很難說服員工接受新管理模式所需的工作安排，如團隊劃分、協(xié)作方式等。

     通用汽車的例子說明了一個根本問題：管理實踐通常有賴于組織成員的復雜共識。如果難以形成共識，最有能力、意愿最良好的管理者也無法推動變革；而一旦共識形成，企業(yè)將獲得競爭者很難復制的優(yōu)勢。

     管理者面臨的問題是，如何創(chuàng)造這種共識。應用新流程通常需要多個團隊協(xié)同配合，因此改變個體激勵方式基本沒有作用，而且單個員工應得的獎勵也很難理清。新流程的實施效果難以衡量，因此也無法按某項管理實踐的落實情況發(fā)放獎勵。組織經濟學研究已經證明，此類情況下，交易式的簡單解決方案很少能奏效。

     但我們發(fā)現，管理者手中還有更有效的工具：現身說法。我們在研究中觀察到的成功案例，很多都是由企業(yè)最高管理者推動——通過不斷出面溝通、強調，顯示變革的重要性?！白邉邮健惫芾砗苡幸饬x，可顯著提高變革的成功幾率。

     本文作者之一薩頓與倫敦政治經濟學院和哥倫比亞大學合作的另一項大規(guī)模研究，為此提供了佐證。該研究主要關注CEO行為與企業(yè)管理質量的關系。研究人員花費大量精力，整理了6個國家超過1200家制造企業(yè)CEO的工作安排，得到的一個發(fā)現是，若CEO將更多時間投入給員工而非外部利益相關方，企業(yè)的管理質量明顯更高。

     核心管理實踐通常不需要技術投入，可能看起來相對簡單，但它并不像電燈開關一樣可以隨意切換；高層的深度介入和相關技能都不可或缺，而且最終需要組織各級從根本上轉變心態(tài)。

成為合格管理者

      對于怎樣培養(yǎng)管理者，我們的研究應能帶來啟示。在商學院教育的影響下，學生們傾向于將運營有效性歸為“非戰(zhàn)略”范疇，認為那并非CEO職責所在。然而，告訴未來管理者戰(zhàn)略決策和基礎管理流程不相關、前者比后者對競爭優(yōu)勢重要得多，這是不明智的。

     我們的研究表明，管理學界和管理者可能嚴重低估了核心管理實踐的價值，將其貼上“容易復制”的標簽，也因此不愿為提升基礎管理投入資源。管理者當然應該投入時間進行戰(zhàn)略思考，但不應認為打造成熟管理實踐是較低級的工作。正如識別競爭環(huán)境變化對公司業(yè)績很重要，將運營有效性深植于組織DNA也同樣重要。

     在這個組織扁平化的時代，經常出現的觀點是“每個人都應成為戰(zhàn)略家”。但我們要提出，每個人也須成為管理者。深思熟慮打造的核心管理實踐，將大幅提升組織的執(zhí)行能力，最大限度增加戰(zhàn)略取得成功的幾率。