當前國內的企業(yè)都在將傳統(tǒng)型的制造車間轉型為精益車間，并推行精益生產，進行精益改善活動。其目的都是為了在激烈的市場競爭中，能夠占有一定的市場份額。而精益車間主要體現(xiàn)在具體的工程改善上，以跨部門的團隊形式開展。常見的是：在IE工程師、精益工程師或制造部門主管負責的精益改善活動。主要改善對象則是針對某種特定的產品，以及針對生產模式來實施的工程改善。精益車間在推行精益化生產時，可以將精益生產改善活動分為三個層次：

      1、初級層次：

      是基于工程改善實施的精益車間項目，主要目標是生產線的改善。主導著為IE與制造部門負責人；

      2、中級層次

      以VSM改善為主軸實施的精益車間項目，主要目標是以對象產品的價值流改善為基礎來推進，也同時包含工程改善的部分內容。

      3、經營、戰(zhàn)略層次的精益改善

      從戰(zhàn)略和經營的全盤角度實施的精益車間活動。這個層級主要以公司的戰(zhàn)略來進行部署。

  實施精益車間生產改善，一般可以按照以下步驟：

  一、成立精益車間的改善小組：

  精益車間改善小組的成員選擇時，可以由制造、品質、技術、計劃（物流）部門的負責人擔任組長。對于組織架構趨向扁平化的企業(yè)，只需根據(jù)產品改善需要選擇幾個負責人，或者直接由主管、工程師牽頭。

  二、現(xiàn)狀分析：

  對于對象產品的現(xiàn)狀分析，可以著眼于精益車間的Layout、物流、工程浪費、WIP、工程瓶頸、品質損失關鍵點、人機配合、線平衡率等方面來著手調查；

先繪制出精益車間的工藝流程圖和Layout，測量出各個工程的ST，然后進行線平衡分析。現(xiàn)狀分析的要求就是：務必細致、深入的觀察生產線，觀察每一個工程的作業(yè)和動作，從中尋找浪費和可改善點。有些企業(yè)的管理者，常常要求部下固定在生產線的某一點，連續(xù)不斷的觀察生產線的某一段,時間跨度大約每次半個小時到一個小時,然后詳細描述觀察到的問題點,確認每次觀察是否都有新的發(fā)現(xiàn)，以提高觀察和發(fā)現(xiàn)問題的能力。

      一般來說，觀察生產時要以動作為單位來觀察，越細致越好，同一工程連續(xù)觀察10個循環(huán)，根據(jù)動作的類別，找出其中的浪費和可改善點，然后記下來。這樣一來，整個工程的問題點就會有很細致的把握。一般來講，通過對工程細致的觀察，就可以做出改善方案了。

      很多優(yōu)秀的管理者在做現(xiàn)場改善的時候，通常是到作業(yè)現(xiàn)場，連續(xù)做一到兩個小時的細致觀察，然后在白板上或紙上描出Layout、工程浪費點及可改善提案。這時改善方案就已經大致定型，然后進行ST測量和做動作分析、程序分析等工作，為已經定型的方案做書面的分析資料。

  以上方法，比較適合用于以手工為主、手工加設備混編的精益車間，對于自動化程度比較高的精益車間適合度較低。當然，自動化程度比較高的精益車間，也需要使用“細致”的工程觀察法，只是對象不再是作業(yè)動作，而是設備的加工步驟，從中識別出純作業(yè)時間是比較有效的方法。

  三、問題分析

  常說IE擅長做報告、搞數(shù)據(jù)，其目的就是為了：分析資料，用來證明問題。使用數(shù)據(jù)分析的方式向領導做出匯報，或展示課題的問題所在，之后就可以開展實施改善環(huán)節(jié)的工作。

  在這一步，需要詳細的考慮問題的對應方法、提出適合的解決方案，所謂“適合的解決方案”主要是指需要從改善后為精益車間所帶來的效果、投資分析結果，以及對方案本身的優(yōu)劣來進行評估。

  四、實施改善

  針對現(xiàn)狀分析時發(fā)現(xiàn)的問題點，從4M1E方面，分別找出可以實施的“替代”方法，然后去實施。這一步驟需要考慮工程變更帶來的品質“隱患”，最好使用一些品質手法做一下事前的評估。具體的改善方法，因各企業(yè)的實際情況進行調整即可。

  工程改善層次的精益，主要以提高生產性、削減浪費、改善品質問題為目的，運用IE手法來實施改善。細致深入的工程觀察是實施改善的先決條件。

  五、標準化

  完成了改善實施之后，當效果達到了預期的效果，則說明改善工作已經完成了一半。

      為什么已經達到預期的效果了，才算完成了一半呢？是因為很多企業(yè)會遇到一種情況：當改善團隊完成項目，由責任單位負責落實后沒多久，一切都將打回原形。

      遇到了這種情況時，就是另外一半的工作沒有做好：

      1、標準化沒有建立；

      2、檢查機制的缺失；

      3、人員交替太快；

      4、培訓的欠缺。

  精益車間的項目，都是以一定周期存在的，當項目周期結束后，缺乏了長期落地實施的條件，將造成改善課題無法堅持。所以需要在精益車間改善取得預期效果的時候，標準化文件和檢查機制一定要及時建立并輸出（要讓當事人參與到標準化的制定中，特別是基層管理者）。針對人員交替快的情況，需要做好OJT的規(guī)劃和落實工作。而精益車間的基層管理者就是改善落實工作中的關鍵角色，因為他們的流動性相對比較穩(wěn)定。

  六、持續(xù)改善

  任何產品都有生命周期，一旦生命周期結束后，那原有的生產方式就不適合現(xiàn)有的生產模式，所以才會有持續(xù)改善。

  現(xiàn)在常見的情況就是：隨著機械設備或輔助性設備的投入，對原有的生產方式或流程產生了變更。所以一個項目的完結，只是代表現(xiàn)階段所制定的目標已經完成，而不是意味著永遠的結束。